La nueva visión de Repsol para sus estaciones de servicio

MobilityPlaza visitó la nueva tienda SuperCor Stop & Go de Repsol en Madrid, un ejemplo de cómo el gigante energético español ve su oferta de conveniencia en el futuro. Hablamos con Alicia Cruzado López, Gerente Senior Desarrollo de Franquicia y Nuevos Negocios de Repsol, sobre la transformación de su negocio, su modelo de alianzas y el desarrollo del programa de lavado Klin.

Pregunta. El sector de las estaciones de servicio ha cambiado dramáticamente en la última década. ¿Cómo han vivido estos cambios desde Repsol?

Respuesta. Hemos vivido un proceso de cambio intenso que refleja cómo las estaciones de servicio están evolucionando para adaptarse a las nuevas demandas de la sociedad. Lo describimos como la ‘doble T’: la transformación digital y la transición energética. Estos factores han cambiado radicalmente tanto el contexto como el funcionamiento de nuestras estaciones, lo que ha supuesto un desafío y una oportunidad.

En la pista, el autoservicio se ha consolidado como un estándar en nuestras estaciones. Por otro lado, las tiendas han evolucionado desde vender productos básicos como lubricantes a convertirse en verdaderos supermercados de proximidad. Aunque esto era algo que veníamos desarrollando desde hace tiempo, en los últimos años hemos intensificado nuestra apuesta, incorporando conceptos como los supermercados SuperCor Stop & Go, fruto de nuestra colaboración con El Corte Inglés. Este enfoque nos ha permitido redefinir la experiencia del cliente en nuestras estaciones.

P. Empecemos por la transición energética, ¿cómo la están abordando por la parte de retail?

R. Nuestro principal reto es avanzar hacia la descarbonización de los combustibles. Para ello, estamos desarrollando combustibles renovables, bajo la marca Diésel Nexa 100% renovable, que nos ayuden a alcanzar las emisiones netas cero, al tiempo que impulsamos iniciativas de sostenibilidad y economía circular. Estas incluyen el reciclado de aceite usado y la recuperación de materiales orgánicos para su reutilización en la fabricación de combustibles. La recogida de aceite usado está creciendo en toda nuestra red, ya lo tenemos instalado en más de 450 estaciones (Madrid, Galicia y Castilla-La Mancha) y próximamente llegará a las estaciones de Aragón y Castila y León

Otro aspecto clave es la integración del vehículo eléctrico. Esto ha cambiado significativamente el comportamiento del cliente, ya que muchos repostajes se realizan en casa. En respuesta, hemos diseñado nuestras estaciones para que quienes carguen sus vehículos allí encuentren un espacio cómodo y funcional, con servicios adaptados a una estancia más prolongada.

P. La otra ‘T’ es la transformación digital, donde han tenido iniciativas afamadas como Waylet.

R. La transformación digital ha empoderado al cliente, dándole acceso inmediato a toda la información que necesita. Esto nos ha obligado a rediseñar nuestro paradigma de negocio y centrarnos en tres preguntas clave: ¿qué vendo?, ¿dónde lo vendo? y ¿cómo lo vendo?

Por ejemplo, hemos modernizado nuestras instalaciones para hacer que la experiencia del cliente sea más emocional y menos transaccional. Además, aprovechamos el análisis de datos para conocer mejor a nuestros clientes y ofrecerles servicios más personalizados. La digitalización te sirve para liberar tareas.

P. Donde también se ha visto un cambio radical es dentro de la tienda, tal y como se ve en esta SuperCor Stop & Go en Alfonso XIII. ¿Cómo ha evolucionado el concepto de sus tiendas?

R. Había varias formas de abordar el reto de las tiendas de proximidad. Uno puede desarrollar su propia marca de restauración, de supermercado, de café, y otra que es usar marcas existentes. Así como en la pista nos sentimos muy poderosos porque tenemos muchísima expertise, no teníamos ese liderazgo en la parte de conveniencia. De ahí salió la asociación con El Corte Inglés.

Esta colaboración ha sido fundamental para nuestra estrategia de diversificación. SuperCor Stop & Go representa una evolución hacia el supermercado de proximidad, combinando productos básicos, frescos y soluciones rápidas para comer. Actualmente contamos con más de 711 tiendas y nuestro objetivo es alcanzar las 1.000 para 2028.

Lo que hace esta colaboración exitosa es la sinergia entre nuestro conocimiento del mundo de las estaciones de servicio y la experiencia de El Corte Inglés en el sector retail.

P. ¿Cómo ha avanzado la oferta de restauración en las estaciones?

R. Hemos dado un salto cualitativo en nuestra oferta. El café, por ejemplo, se ha convertido en un producto clave, y nuestras alianzas con marcas como Nespresso y Starbucks han sido determinantes;. Vendemos más de 7 millones de cafés al año, lo que muestra la aceptación de este servicio.

Además, hemos introducido opciones de restauración de calidad como los bocadillos de Enrique Tomás  y Lizarrán. Estas propuestas están diseñadas para adaptarse a nuestras necesidades operativas, con recetas que combinan rapidez y calidad. Esto ha transformado nuestras estaciones en puntos de encuentro donde los clientes no solo repostan, sino que también disfrutan de una buena comida. Después de seis meses de colaboración con Lizarrán vimos que lo que mejor funcionaba eran los bocadillos calientes, más que lo healthy o los postres. Ahora mismo el bocadillo de lomo con queso es el producto mejor vendido. Es muy importante que la elaboración sea perfecta y que el cliente obtenga la calidad esperada.

P. ¿Existen variaciones regionales en su oferta gastronómica?

R. Actualmente, nuestra carta es estándar, pero notamos diferencias en las preferencias según la ubicación de la estación. Por ejemplo, en estaciones urbanas, los productos más demandados suelen ser rápidos y ligeros, como el perrito caliente o el bocadillo de jamón, especialmente para desayunos. Sin embargo, en estaciones de carretera, los clientes suelen preferir opciones más completas, como bocadillos calientes de Lizarrán, que funcionan casi como un menú.

P. En relación con los servicios de última milla, la paquetería ha pasado a ser una parte fundamental de vuestro negocio.

R. La última milla ha cambiado drásticamente nuestra operación. Hemos instalado más de 1.000 lockers para la recogida y devolución de paquetería, en colaboración con socios como Amazon e InPost. Esto ha sido un éxito gracias a la facilidad de acceso, el aparcamiento cercano y la disponibilidad 24 horas. El volumen también ha crecido enormemente: gestionamos más de 4 millones de paquetes al año. Y el año pasado, también trabajamos con Amazon para introducir las devoluciones de paquetería en las estaciones.

P. ¿Qué otros servicios están ofreciendo para diferenciarse?

R. Esta es la primera estación en la que incorporamos un puesto de contratación de luz y gas. Este servicio permite a los clientes resolver dudas, gestionar facturas y contratar servicios energéticos en un entorno personal y directo. Queremos llegar a más de clientes de luz y gas, y el mejor punto de conexión es la estación de servicio. También nos sirve para explicar nuestra oferta: por medio de Waylet los clientes pueden conseguir descuentos de hasta 20 céntimos céntimos por litro cuando tienen todos los servicios energéticos contratados con Repsol (luz, gas, calefacción, paneles de autoconsumo…).

Me gusta mucho el concepto de “Gas station as city” (gasolinera como ciudad), porque metes servicios que estaban por la ciudad en la estación, y de “City as gas station” (ciudad como gasolinera), porque los puntos de recarga también están fuera: en casa, en la calle, en centros comerciales, etc. El reto será tener una oferta que consiga generar el tráfico.

P. En esta estación vemos una oferta de bar bastante amplia. ¿Es algo habitual en otros modelos?

Este modelo busca ofrecer un espacio más amplio y acogedor, como podéis observar aquí, donde los clientes pueden desayunar o incluso trabajar mientras disfrutan de un buen café. Esto incluye acceso a Wi-Fi y zonas cómodas para sentarse. Creemos que este enfoque ayuda a fidelizar y generar más visitas recurrentes.

P. En julio de este año unificasteis vuestra oferta de lavado de coches bajo la marca Klin. También lanzasteis el primer modelo español de suscripción para este sector.

R. El reto principal era modernizar un servicio que no había cambiado en 20 años. Antes, los clientes tenían que buscar fichas, monedas y realizar todo el proceso manualmente. Queríamos transformar esa experiencia, así que decidimos digitalizarla por completo. Ahora, desde Waylet, los clientes pueden escanear un código QR y activar cualquier equipo de lavado.

Hemos conectado cerca de 2.600 equipos en 400 estaciones y estandarizado los programas de lavado. Esto ha requerido una inversión de €12 millones en los últimos dos años, pero nos ha permitido crear una red homogénea que ofrece una experiencia consistente.

Una vez lograda una red homogénea, lanzamos un servicio de suscripción a €7,95 al mes.

Desde el lanzamiento el 4 de julio, la aceptación ha sido excelente y el número de suscriptores sigue creciendo cada día. El lavado es un pilar fundamental de nuestro negocio. Aunque los  capex son altos, los márgenes son muy atractivos y representa una gran oportunidad de diferenciación.

Escrito por Oscar Smith Diamante