Sergio Padilla (FEMSA): “Queremos ser el líder global del retail de proximidad”

Con más de 24,000 tiendas, la cadena OXXO de FEMSA está redefiniendo el retail de proximidad a través de la innovación, los datos y la personalización. En esta entrevista exclusiva con MobilityPlaza, Sergio Padilla Navarro revela la estrategia detrás del crecimiento global y la transformación de OXXO.

Fomento Económico Mexicano (FEMSA) ha consolidado su posición como uno de los principales actores en el sector del retail de proximidad a nivel mundial. A través de su emblemática cadena OXXO, la compañía ha logrado una expansión significativa, contando actualmente con más de 24,000 tiendas en México, América Latina y, recientemente, en Estados Unidos. En Europa, FEMSA fortaleció su presencia con la compra de Valora Holding AG, una empresa suiza especializada en tiendas de conveniencia y servicios de alimentación

En una entrevista exclusiva con MobilityPlaza, Sergio Padilla Navarro, Networks Director de FEMSA Proximidad y Salud, compartió insights sobre la evolución de la compañía, destacando la importancia de la innovación tecnológica, la personalización de la experiencia del cliente y la adaptación a las tendencias del mercado.

MobilityPlaza. ¿Nos puedes dar un pequeño overview sobre este crecimiento de OXXO? ¿De dónde viene ese impulso de expansión?

Sergio Padilla. La percepción sobre cuántas tiendas rentables podían existir en México ha cambiado radicalmente con el tiempo. En algún momento, dentro de la compañía se pensaba que el potencial era limitado. Sin embargo, esa visión se transformó por completo.

La estrategia de expansión está muy relacionada con la evolución de la oferta de valor de la tienda. Conforme agregas capas de valor, solucionas más necesidades del consumidor o lo haces mejor, conviertes esa ubicación en una más productiva. Así, puntos que antes no eran rentables, con una oferta mejorada sí lo son.

Estos dos músculos, mejorar la oferta de valor y buscar ubicaciones rentables, están estrechamente relacionados. Ha sido un ejercicio de aprendizaje continuo durante más de cuatro décadas. Vender bebidas y snacks sigue siendo clave, pero si sólo hiciéramos eso, no podríamos tener ni el ritmo de aperturas ni la ambición de expansión actual. Al mismo tiempo, nuestra expansión implica una gran responsabilidad.

MP. De alguna manera OXXO ha fabricado su propio mercado, creando un hábito de consumo como ocurrió en Japón con los konbinis.

SP. Los consumidores siempre están insatisfechos, eso es algo que amamos de trabajar en retail. El consumidor aprende nuevas formas de satisfacer sus necesidades cuando las conoce. En Japón descubrieron que podían solucionar la tintorería en tiendas de conveniencia de forma más eficiente.

La necesidad ya existía, pero se resolvía distinto. La proximidad presenta mejores alternativas, y cuando el consumidor las comprende, las adopta. Eso pasó en Japón y pasará en cualquier mercado donde se presenten mejores soluciones.

MP. La data juega un papel fundamental en vuestro ecosistema retail ¿Qué impacto tiene en el día a día de OXXO? Gestionar 24,000 tiendas no debe ser sencillo.

SP. La data es el combustible para la tomar de decisiones con herramientas, personas y talento. Esta organización aprendió a distinguir lo que es efectivo de lo que no.

Te doy un ejemplo concreto: no existen dos tiendas de las 24.000 que tengan exactamente la misma variedad de productos. Esto responde a un sistema de trabajo que modulariza y fragmenta las decisiones según el entorno de la tienda, las preferencias del consumidor, las necesidades operativas e incluso los metros cuadrados disponibles.

El consumidor quizás no sea consciente, pero en la tienda cercana a su casa encuentra cosas distintas y más afines a sus necesidades que en la tienda cerca de su trabajo.

MP. ¿Cómo de rápido podéis reaccionar a un cambio de hábito o a la pérdida de popularidad de un producto?

SP. Es más rápido accionar en precio y variedad que en el layout de la tienda, porque eso implica un reacomodo físico. Hay ciclos naturales, tiempos de implementación, que responden a la naturaleza de nuestra industria.

Dicho eso, la evolución de los mecanismos que tenemos para extraer insights de la data nos da más velocidad y granularidad. Cada vez promediamos menos y detectamos más rápido. Todo el análisis de datos lo hacemos de una manera responsable y segura.

En cada país, nuestra capacidad instalada tiene diferentes grados de madurez. Pero eso nos entusiasma, porque solo reafirma el potencial que tenemos para seguir mejorando.

MP. Otra manera de ver lo que está haciendo el consumidor es mediante los programas de lealtad. ¿Cómo impacta este conocimiento en la experiencia del consumidor?

SP. Tenemos un programa de lealtad bastante robusto en México con 25.2 millones de usuarios, y también en nuestra división Salud en Chile. Nos está permitiendo aprender cómo el mismo consumidor varía sus hábitos de consumo a lo largo del año, del mes, de la semana o incluso del día. Vemos cómo un consumidor cambia de marca dentro de la misma necesidad según si es inicio o fin de mes, dependiendo de su situación económica.

Eso influye en cómo diseñamos nuestra actividad promocional, cómo enfatizamos diferentes necesidades en la tienda. También nos permite entender cómo nuestra red de tiendas comparte consumidores, y para qué ocasiones o necesidades utilizan cada tienda. Podemos observar quiénes son consumidores multinecesidad y quiénes son de necesidad única.

Con los consumidores que nos han dado permiso para contactarles, y con los insights que nos da la data, estamos viendo resultados positivos en nuestras campañas de personalización.

MP. La hiperpersonalización es una gran tendencia global. ¿Qué otras tendencias claras estáis observando actualmente?

SP. No es nuevo hablar de la importancia de la frescura en la oferta de valor. Y tú sabes que la frescura puede ser muy buena para la venta, pero también puede ser potencialmente peligrosa para la rentabilidad. La data nos ayuda mucho a hacer que la frescura sea rentable.

Otra tendencia que no te sorprenderá es el crecimiento de las marcas blancas. Hay que ser granulares en cómo decidimos la amplitud y profundidad de las marcas propias frente a las marcas líderes. Habrá tiendas donde el consumidor quiere sus marcas conocidas, y la marca propia es una opción complementaria.

MP. Vemos mucha innovación tecnológica en el sector recientemente: desde tiendas autónomas a retail media. ¿Cuáles están siendo las innovaciones más transformadoras en las tiendas de OXXO?

SP. Mencionaré tres que siguen teniendo un potencial altísimo para generar valor en la industria. Primero, el Internet de las Cosas y el uso inteligente de la telemetría. Todavía tienen mucho que aportar para ayudarnos a ser más sustentables, reducir costos, optimizar la labor en tienda y mejorar la oferta al consumidor.

Segundo, la digitalización de experiencias, combinada con la robotización de procesos. Aún hay mucho valor por capturar aquí, tanto en nivel de servicio al cliente como en eficiencia operativa. Y tercero, por supuesto, la IA en sus diferentes grados de sofisticación.

En FEMSA Proximidad y Salud tenemos una operación que me encanta porque combina las tres: Retina Media, el retail media powerhouse de FEMSA. Ahí combinamos IoT, porque hay medios digitales en tienda que dan input en vivo al algoritmo, automatización robótica, porque los procesos están digitalizados desde su origen, y muchísima analítica para la personalización.

MP. ¿Hay alguna tendencia actual que pienses que se está sobreestimando?

SP. Me parece que las implementaciones puristas de soluciones autónomas seguramente serán de nicho, no demasiado amplias. Sin embargo, muchos de los aspectos que están siendo desarrollados para ese concepto tienen un gran campo de implementación en tiendas operadas parcialmente por personas, especialmente en el contexto de escasez de mano de obra.

Primero lo vas a ver en tiendas que están en ambientes controlados: universidades, complejos residenciales, aeropuertos, complejos industriales, etc. La historia nos ha demostrado que los desarrollos tecnológicos conceptuales y radicales, cuando se masifican, lo hacen en escalas de grises. Y eso es lo que creo que va a pasar con estas tecnologías para tiendas autónomas.

MP. La marca OXXO y el nombre FEMSA cada vez tienen más recorrido internacional. ¿Nos puedes dar un overview de la estrategia de expansión de la empresa?

SP. Nuestra aspiración es ser el líder global del retail de proximidad en el mundo. Eso hay que ponerlo en contexto con la estrategia “FEMSA Forward”. Esa estrategia nos llevó a concentrarnos en las industrias en las que queremos estar y a tomar una visión global dentro de esas industrias.

Estamos convencidos de que, si bien el retail “doesn’t travel”, las capacidades que nos permiten hacer retail de forma local y efectiva sí pueden viajar. Ese activo intangible que la organización ha ido construyendo durante más de cuatro décadas sobre cómo encontrar lo que el consumidor necesita, pensamos que sí se puede llevar a todo el mundo. Esta expansión sucederá tanto de forma orgánica como a través de adquisiciones, cuando el activo y el precio tengan sentido.